Чем крупнее компания или чем дольше существуют отношения, тем труднее участникам удерживать живое чувство команды, ощущение реальных процессов. В бизнесе это ведет к тому, что руководители превращаются в функции, а подразделения начинают тянуть в разные стороны. В семье складывается аналогичная ситуация: партнеры перестают слышать друг друга и живут по инерции, прикрываясь словом «семья».

Как часто вы целенаправленно изучаете, насколько успешна стратегия привычного взаимодействия в вашей маленькой или большой команде? В семье или в рабочем коллективе.

Согласитесь, это так удобно, когда все все понимают и вовремя выполняют заранее оговоренные функции. Не надо на это тратить силы и можно развивать то, что видится важным.

Однако, если присмотреться к вопросу под таким углом, то становится очевидным функциональный подход, который редко когда оказывается выигрышной стратегией развития.

А присматриваться приходится, особенно когда взаимодействие настолько «заржавело» в бытовых разногласиях или операционной «загнанности», что даже вглядываться страшно. И тогда директивность требований еще больше возрастает, ведь больше нечему удерживать систему в момент неминуемого краха, кроме самой системности. Если речь идет про семейную терапию, то звучат фразы: «Он/она должен/должна это делать!» А в рабочих коллективах уходит инициатива и перспектива. Утекают кадры. Остается лишь система.

Почему? Потому что мы часто ждем от немотивированного человека чуда: чтобы он ловко лавировал между нашими интересами и при этом сохранял стойкость. Согласитесь, звучит как абсурд, но именно этого мы и ждем в кризис. Потому и результаты малообнадеживающие, если продолжать следовать прежней логике и ожидать от другого «сильной слабости».

Иллюзия сильной слабости

Знаете, я не встречала людей, которые после нескольких консультаций со мной как семейным психологом продолжали бы добровольно нести роль «хранителя чужих эмоций». В научной литературе есть термин: эмоциональный труд: когда человек вынужден управлять своими чувствами в интересах других, что ведет к отчуждению от собственного Я.

Еще одна распространенная ловушка — сценарий «спасатель–жертва». Один из самых въедливых, но он прекрасно переписывается, как только человек позволяет себе выдохнуть и увидеть ситуацию со стороны. Сценарий прописан в треугольнике Карпмана, классическом инструменте транзактного анализа, широко используемом в бизнес-консультировании и психотерапии.

Треугольник, из которого сложно выйти

В какой-то момент ни членам семьи, ни сотрудникам становится просто неинтересно быть объектом воспитания. Неинтересно, когда тебя игнорируют, когда на тебя давят или «обучают жизни» (у меня есть целый список формулировок от клиентов о том, как именно с ними обходятся, когда все формально хорошо: не агрессируют, не поучают, или просто... не замечают живого). И уж тем более неинтересно отвечать за спокойствие всей системы ценой собственной аутентичности.

Если система важнее человека, то проще сделать шаг в сторону. Оставить в покое эту систему и уйти восвояси.

Иногда этот шаг уже давно сделан внутренне, просто внешне человек продолжает присутствовать. Посмотрите на сотрудника, который выполняет от силы 10% своих обязанностей, — он уже ушел. Его здесь нет. Его удерживает только выгода: зарплата идет, а требовать никто не требует. Или требуют, но это мало волнует сотрудника, ему терять нечего. И команды как живой системы больше не существует.

Точно такая же логика работает в семьях, которые медленно разваливаются под гнетом быта. Люди физически рядом, но эмоционально каждый сам за себя. И спасать здесь некого, потому что никто не хочет быть «хранителем эмоций», никто не хочет быть менее значим, чем «какие-то системы и слова». Люди просто хотят быть собой, а не функцией по обслуживанию чужих ожиданий.

Когда слова теряют смысл

И тут чаще всего представители системы апеллируют к начальной точке: договаривались-то мы о другом! Вопрос в том, что в любой договоренности всегда больше неучтенных моментов, чем зафиксированных договором.

Да, мы люди и нам свойственно «вставать на цыпочки» и пытаться притвориться не тем, кто мы есть. Ради высокой зарплаты. Ради красивой жены. Ради социального статуса. Но желание быть собой все пересилит без развития истинной мотивации, тоже аутентичной, но раскрывающей новые грани общения.

И потому нет необходимости ссылаться на данные обещания во время бракосочетания или при приеме на работу. Важно поддержать в человеке стремление быть именно таким, каким хотелось выглядеть. И давать простор для проявления своих лучших качеств. Обычно бывает по-другому: «Взяли тебя гайки крутить в том направлении, в каком мы придумали, не надо здесь новые технологии внедрять».

И да, так бывает, что человек и не собирался быть таким, каким вы его увидели. Просто показалось, просто слова, которые обычно, к сожалению, не равны действиям. Для этого на предприятии бывает испытательный срок. Чтобы была возможность присмотреться. Хотя, порой, — тут лирическое отступление — удивительно видеть, как под новичков создается иная, более принимающая среда, которая не дает им представления о реальном взаимодействии в коллективе, а также серьезно разрушает слаженный костяк организации. Подлинная поддержка важна для тех, кто и своим приходом, и своей долговременной приверженностью приносит новые идеи и готов работать на общий результат. Испытательный срок для того и нужен, чтобы это увидеть.

А вот в семейной жизни часто вообще «некогда присматриваться», огонь чувств не терпит рациональности. Потому единственным доводом, который остается после смены страсти на обытовление, является слово «семья». Боль семейного психолога из сессии в сессию слышать это слово как железобетонное обязательство, как капкан, за которым полная пустота смыслов, ценностей и возможности реализации всей семьи и ее членов.

Как действовать: ломать или искать новый горизонт?

И тогда на повестке дня появляются новые горизонты вместо мучительного «удержания системы» старыми методами. В бизнесе этот принцип работает так же безотказно: Adobe столкнулся со стагнацией и агрессивным ростом конкурента Canva. Вместо того чтобы бесконечно оптимизировать старые процессы, компания увидела новый горизонт в развитии фотостока. Это стало свежим вектором взаимодействия с пользователями и позволило вернуть лидерство. Пример вспомнился, когда подбирала изображение к этой статье, и он отлично иллюстрирует ситуацию.

А теперь представьте, что было бы, не найди Adobe этой новой стратегии. Вполне вероятно, что Canva, взявшая курс на экспансию, сама стала бы «новым Adobe», просто добавив это направление к своему основному бизнесу.

Так и в отношениях: если мы перестаем искать новые горизонты и способы быть друг с другом, появляется риск, что кто-то другой займет наше место, предложив человеку ту среду, которую не смогли создать мы. Это не про страх потери. Это про отсутствие поиска возможности быть вместе.

80% решений принимаются в паузах

Исследования Адама Гранта, описанные в книге «Originals», показывают уникальную закономерность: команды, которые специально останавливаются, чтобы пересмотреть свою стратегию примерно на середине пути, в итоге оказываются на 80% эффективнее тех, кто обсуждал планы только на старте.

Грант объяснял это на примере спортивных перерывов: в баскетболе или футболе тайм-аут или перерыв между таймами являются структурно встроенными моментами, когда команда максимально открыта для новой информации. Уже можно анализировать данные о том, как прошла первая половина игры, и еще есть время, чтобы что-то изменить. Тренер может показать то, что с поля не видно, а игроки услышать это с позиции только что прожитого опыта.

Для бизнеса это означает, что «перерывы» должны быть встроены в процессы так же жестко, как они встроены в спорт. 
Регулярные точки сверки: квартальные обзоры для годовых планов, ежемесячные для квартальных кампаний. К этому моменту уже достаточно данных, чтобы видеть проблемы, и еще достаточно времени, чтобы успеть все исправить и повлиять на результат.

Эффективности при пересмотре стратегий указывает на проверенный алгоритм даже там, где все решает скорость и выдержка. Обращая внимание на способность остановиться и признать: то, что работало вчера, сегодня дает сбои.

Во время тайм-аута в баскетболе или перерыве в футболе тренер не читает нотации, он там только для того, чтобы команда увидела происходящее с непривычного ракурса. Тренер никогда не бежит рядом, не решает за них, но видит игру целиком и предлагает проверенные стратегии. А реализует их команда, когда она открыта к изменениям. Вначале сплоченность вокруг значимой для каждой стороны идеи, после — доверие и принятие.

Цифра 80% у Гранта показывает ценность пауз, встроенных в процесс. Они позволяют сверяться с реальностью и корректировать курс, опираясь на уже полученные данные. И они работают эффективнее, чем попытки угадать все в начале и любой ценой держать удар.

В бизнесе такими паузами становятся регулярные стратегические сессии, когда есть данные первой половины года и время скорректировать планы на вторую. В семье — разговоры, в которых слышат не только слова, но и состояние другого. И там, и там нужен тот, кто не внутри суеты: тренер, консультант, психолог. Человек, который видит игру целиком, потому что не бежит за мячом, ведомый эмоциями, сопротивлением, борьбой, составлением тактических маневров и изучением тактики другого.

Без таких пауз системы начинают имитировать движение. Сотрудник присутствует физически, но уже ушел. Партнеры рядом, но каждый сам за себя. Дальше либо инерция, либо поиск новых горизонтов.

Adobe нашел новый горизонт в фотостоке, когда старые стратегии перестали работать. В отношениях такой горизонт часто пугает еще до того, как мы успеваем его разглядеть. Срабатывает дихотомия черно-белого (поляризованного) мышления, одного из самых распространенных когнитивных искажений. В кабинет психолога многие приходят с внутренней готовностью к обороне: «Только не говорите, что нам нужно разводиться!» И когда выясняется, что речь не о смене партнера, а о смене способа быть вместе, сначала приходит облегчение, а следом появляется растерянность. Потому что это требует куда более глубокой остановки и честного взгляда со стороны. Того самого тайм-аута, во время которого можно увидеть не только кто ошибся, а куда команда хочет двигаться дальше. Ведь решение не сводится к выбору между «ломать» и «терпеть.

Решение в том, насколько вы готовы замечать момент, когда прежняя логика перестала работать, и успеваете ли обратиться к помощи того, кто укажет на это до того, как игра будет окончательно проиграна и вы окажетесь «вне игры».